在菠萝转型派对的主会场社群里，经常会探讨一些职场问题。
今天一位老铁问，怎么看待和处理职场上的「老带新」问题？
所谓「老带新」，就是一个团队中有经验的老手，要去带一位新人，让新人快速成长起来。
之所以称之为问题，是因为这个需求，一般不来自于老手本人，而是团队管理者。
团队管理者认为，新人成长起来，有经验了，处理业务娴熟了，那么团队就好带了。同时，老手会认为，带新人比较累，会占用自己的时间，而且，将新人带出来了，容易「教会徒弟饿死师傅」，因此不愿意带。
所以，这个「老带新」问题，跟新人无关，而是团队管理者和老手之间的利益冲突问题。
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老带新，难道一定会有利益冲突吗？
不是。
我的职业生涯，有一段时间是做技术和产品，也就是产研团队。我做 Tech Lead（技术组长）时，一般团队来新人，这意味着项目的业务增加了，或者是其他老人要离职了，用新人替代。
这种时候，我是很愿意 - - 或者说不得不 - - 尽我所能带新人。原因很简单，新人如果到期不能上手，那我就要干新人的活儿。如果新人带得好，上手快，人也聪明，那么新人一个顶俩，把我的活儿也干了，我求之不得。
后来我升为 Manager（经理），不仅管事还要管人，来新人，除了技术骨干和技术组长要带新人，我还会亲自分配时间带。那时我的老东家公司有一个文化，叫「带人带心」，意思是，不要把这个人当作是工具人，只是解决项目上的问题，而是要把这个人当人看，你要考虑他的职业成长。
也正是那段时间，我除了软件项目管理，还涉足了一点人力资源领域，成为了生涯规划师，开始从一个人的职业生涯看问题。
你看到了，这里不仅「带新」，还「带心」。
更重要的是，几乎所有的经理层，都不会排斥新人。组里有新人，说明业务扩大了，Head Count增加了，经理能管理的团队规模也扩大了，这也能提升经理在公司的重要性。简单说，管理的人越多，在组织里的政治生存能力越强。
你可能说，这是产研团队，进新人说明战略上扩张，战术上有更多人力资源，不需要分市场上的蛋糕，不需要抢资源……所以，老带新是销售团队的问题。
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在销售团队，老带新，总会有利益冲突吗？
也不是。
比如耳熟能详的安利 - - 直销模式的消费品公司，我有一些安利朋友，他们很乐意带新人的，只不过他们的新人不叫新人，叫下线。
直销模式我这里不展开，但有一个最通俗易懂的规则：
下线的销售收入，会给上线贡献提成佣金。
下线卖得越多，那么上线的被动收入（也叫睡后收入）就越多。在这种模式下，上线会不卖力地带下线吗？应该说，所有人都希望自己的下线能多多出货，最好比自己出得还多。
这就是直销模式和一般公司体制下，销售的自主能动性不同，因为规则是公开透明的，卖多得多，明显的上下线关系。
在一般公司体制下，老带新也不是问题，比如销售管理带新人。
销售管理线，一般的 title 叫销售总监或者大区销售经理，手下带一群销售团队。他们的主要工作，不是成为最能打的销售，不是在一线跑客户，而是给上级交付一个漂亮数字的 PPT。
销售的数字不能造假，卖出去就是卖出去了，没卖就没卖，所以销售管理线，往往会给新人 review 客户，甚至被新人带着一起跑客户。跑下来的客户，还算新人的业绩 - - 当然，这份业绩最终汇总到自己的汇报 PPT 里。
这种销售条线的老带新，也有非常明确的利益绑定关系，主要是「业绩数字」，当然，数字达标了也跟奖金有关系。
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说回到老带新问题，就是管理者，要求一位业务熟手 - - 不带人、独立贡献者 - - 去带一位团队的新人，然而不给实质的奖金和地位，或者只给一些空口承诺。
- - 这就是 PUA，PUA 失败了，所以出现问题了。
要知道，销售条线的业务熟手，很可能就是销冠本冠，那本来是在公司里横着走的，连大老板擦肩而过，碰到了，都要问销冠疼不疼的存在。
销冠本就是精明之人，对销冠本人空口承诺，这本来就是管理者的愚蠢。销冠配合一点，就做做样子带新人一些基本流程；不配合的，就直接撂挑子了。
有什么解决方案吗？
管理者要知道，让销冠带新人，可以将最有价值的经验复制，这是好的，但同时是有代价的。
销冠都喜欢 solo （特立独行），带新人难免分散精力和注意力，而销冠的注意力，直接影响的是团队绩效，同时影响销冠的士气和稳定性。
这个代价谁来承担？
空口承诺PUA 销冠，就是让销冠承担，下策；另一个方式，就是管理者自己承担。
设立奖金激励，只要新人出单，那么老手就能拿到奖金。奖金从团队奖金池里出，相当于多分一些给销冠。
不过这有个问题，销冠的收入很高，看不上这点奖金，那么管理者就要给点别的。
最好的方式，是解决销冠自己都解决不了的问题。管理者引入行业或者公司的资源，或者身体力行，帮助销冠拿下更大的单，一起做多。这种方式就是很务实，做成之后让销冠更有成就感，同时团队更有凝聚力。
其次，就是跟销冠交易，比如近期公司要晋升管理层，管理者可以为销冠争取一个职位，可能不在本大区，或者在异地。当然，这种交易需要「两厢情愿」，如果销冠依然坚持做本地销冠，那就无效。
总的来说，团队引入了新人，这是管理者的责任，要想办法引入增量完成新人的培训，不能「无中生有」让团队老人付出，挪用销冠的打单时间来培训，更是愚蠢至极。
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